Индивидуальный план развития сотрудника пример

Туры

Мотивация сотрудника — главный фактор при выборе областей компетенций для ИПР

  • мнение непосредственного руководителя сотрудника и его коллег;
  • данные об эффективности сотрудника за прошедший год, например, достигнутые KPI;
  • результаты оценки его навыков и потенциала;
  • потребности самого сотрудника в развитии.

Руководитель считает, что ему не хватает коммуникативных навыков: по его мнению, сотрудник плохо взаимодействует со своими коллегами и провоцирует конфликты. Сам разработчик не заинтересован в развитии навыков коммуникации — ему важнее не терять эффективность в режиме многозадачности, а результаты ассесмент-центра показывают, что отчётливо просматриваются проблемы с адаптацией к ситуациям неопределённости, когда бизнес-приоритеты быстро меняются.

Таким образом, получаем три потенциальные области развития:

  • коммуникация;
  • работа в режиме многозадачности;
  • адаптация к быстро изменяющейся среде.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcreatorsru

Эти области сформированы по итогам анализа мнений самого сотрудника, его руководителя и оценки.

1. Лучше справляться с текущей работой.

2. Подготовиться к переходу на более высокую позицию или решению новых задач.

Индивидуальный план развития сотрудника пример

3. Обеспечить непрерывное развитие — подход компаний, в которых придерживаются идеи массового развития и внедряют ИПР для всех сотрудников.

Если ИПР для IT-разработчика составляется, чтобы он был успешнее на текущей позиции, то ориентиром для выбора областей развития будут результаты его оценки (какие компетенции из профиля его позиции развиты на недостаточном уровне) и мнение руководителя.

Если компания планирует перевести его на позицию руководителя группы разработчиков, то стоит опираться на будущий функционал: к примеру, выбрать такие компетенции, как оценка объёма работ и загрузки команды, делегирование, контроль качества работ и мотивирование подчинённых.

Если ИПР для IT-разработчика составляется в рамках массового развития сотрудников, но без привязки к конкретной бизнес-цели, то выбор областей развития обычно определяется стратегией, принятой в компании. В этом случае работа над ИПР будет менее эффективной, а скорее всего, сведется к формальному заполнению файлов: без чётко определенной цели мотивации к работе над ИПР не будет ни у сотрудника, ни у его руководителя.

Выбор областей развития для ИПР — это процесс, включающий в себя сбор и анализ большого массива разнородной информации. Каждая компания подходит к этому процессу по-своему: часто случается, что разные подразделения одной компании руководствуются различным методами выбора направлений развития для сотрудников. Бывает, что даже в одном отделе к разным сотрудникам применяется несколько способов выбора.

При любом подходе к определению областей компетенций и любой стратегии развития персонала решающим фактором будет мотивация самого сотрудника. На разных этапах формирования ИПР в этот процесс включаются руководитель сотрудника, представитель HR-функции, внешний консультант или внутренний специалист по развитию, а также вышестоящее руководство компании.

Еще по теме  Меловые карьеры под Волковыском, Беларусь. Фото, карта, как добраться, базы отдыха

Конечный выбор компетенций и их согласование остаются за сотрудником: только в этом случае ИПР будет работать. Сотрудник должен понимать, зачем ему развивать или осваивать именно эти компетенции: изменение возможно только при сильной внутренней мотивации, поскольку развитие всегда вызывает дискомфорт. Сотрудник выполнит ИПР только в том случае, если угроза его невыполнения, т.е. угроза неразвития превысит дискомфорт от освоения нового.

В вопросе мотивации сотрудника к развитию важную роль могут сыграть результаты его оценки, причём особенно мотивирующим оказывается сравнение результатов оценки потенциала и навыков. Личностные опросники позволят сотруднику увидеть его области потенциала (к чему он склонен), а очная оценка (ассесмент-центр) поможет определить области, где у него недостаточно навыков: «У меня есть потенциал к этой деятельности, но я ещё не освоил её на уровне навыка: хочу это делать, но пока не могу».

Ещё один важный момент при выборе областей развития сотрудника: его непосредственный руководитель должен их согласовать и быть готовым к регулярной работе. Роль руководителя в работе над ИПР различается в зависимости от цели развития:

  • Если сотрудник развивается для более успешного решения текущих задач, то от руководителя необходима регулярная обратная связь.

  • Если сотрудник выполняет ИПР, чтобы подготовиться к новому функционалу, то руководителю важно подбирать для сотрудника такие задачи, которые позволят пробовать новое, ошибаться, учиться.

В следующих статьях ответим на вопрос «как развивать?» — поделимся факторами выбора развивающих действий для ИПР, расскажем о плюсах и минусах четырёх основных техник составления ИПР, раскроем этапы работы над ИПР и дадим рекомендации, которые помогут компаниям внедрить ИПР максимально эффективно.

В чем ценность индивидуального плана развития для сотрудника?

В первую очередь, это удовлетворение потребностей сотрудника в профессиональном развитии. Если и когда программа развития составлена с учетом желаний сотрудника, учитывая его профессиональные и личные цели, то ИПР будет инструментом достижения поставленных задач.

Во-вторых, сотрудник достаточно отчетливо представляет свое профессиональное движение внутри компании. Это важно, т.к. дает определенное чувство защищенности, уверенности в завтрашнемдне и снижает беспокойство, возникающее в ситуациях, когда сотрудник не понимает и не видит пути профессионального следования в компании.

Еще по теме  Поездка в краков план самостоятельного путешествия в краков

В-третьих, сотрудник видит те приоритетные направления развития, на которые стоит сделать акцент. Это позволяет ему сконцентрироваться на определенных точках развития и отслеживать их в динамике.

1. Развить слабого.

2. Развить сильного.

3. Закрыть бизнес-потребность.

Эти стратегии будут успешны в разных компаниях и ситуациях.

Развить слабых: к примеру, в компанию с жёсткой вертикалью управления приходит новое руководство. По итогам оценки сотрудники показывают низкие результаты. В такой ситуации сработает первый подход — выбрать критически важные компетенции и дотянуть их до приемлемого уровня. Мотивацией сотрудников в этом случае будет не желание разобраться в новой теме или освоить новый навык, а необходимость встроиться в новую систему управления с чёткой системой KPI, при которой низкие результаты повлекут дисциплинарные меры.

Капитализировать сильные стороны: подход для современных компаний, где сотрудники показывают высокие результаты и мотивацию. Часто это вызвано необходимостью нарастить конкурентное преимущество: компания успешно работает, но для того чтобы обогнать конкурентов, ей важно делать ещё успешнее то, что получается лучше всего. В таких компаниях внедрение ИПР не бывает массовым, а чаще организовано в рамках программы развития высокопотенциальных сотрудников.

Ориентация на потребности бизнеса в развитии сотрудников обычно связана с изменениями в компании. К примеру, при внедрении lean-технологии в производственную систему небольшой компании главный бухгалтер, который семь лет руководил отделом и занимался только текущими процессами, получает задачу перестроить работу отдела по новой технологии. Это ситуация изменения функционала сотрудника — в данном случае его развитие будет определяться конкретной бизнес-задачей.

В чем важность ИПР для компании?

1. Развить слабого.

Используя ИПР как элемент или самостоятельный инструмент нематериальной мотивации, компания получает возможность управлять рабочими целями и целями развития сотрудника. Это позволяет скоординировать потенциал сотрудников компании и реализовать качественно новые задачи и проекты.

Важно и то, что компания может проводить мониторинг и отслеживать сильные и слабые зоны в развитии и формировать новые компетенции под разные проекты и задачи.Безусловно, ИПР активно используется и в работе с кадровым резервом, предоставляя возможность сотрудникам «дорасти» внутри компании.

Еще по теме  История Стамбула. От Византия до Стамбула.

План развития для каждого сотрудника составляется исключительно индивидуально – в этом самая «соль» этого инструмента. Максимально удачное сочетание: проведенная аттестация ИПР. Таким образом, мы сначала определили наличие и уровень развития компетенций, а далее сформулировали необходимость усиления их под задачи бизнеса.

1. Развитие через решение рабочих задач. Этот модуль предполагает постановку таких задач сотруднику, которые буду планомерно изо дня в день развивать у него указанные компетенции и навыки. Здесь ответственность лежит и на сотруднике, и на руководителе, в обязанности которого входит формулирование таких задач и отслеживание качества выполнения.

2. Проектная работа. Если компетенции планируются под какой-либо проект, то участие в этом проекте или демо проекта будет тем самым полигоном для развития.

https://www.youtube.com/watch?v=ytdevru

3. Обратная связь от эксперта. Если есть возможность получать компетентную и развивающую обратную связь по итогам проделанной работы – то этим инструментом нужно пользоваться. Экспертный сотрудник выступит как зеркало, указывающее на то, что уже работает хорошо, и на то, что пока требует внимания.

4. «Равный обучает равного». Возможность «переопыления» — это всегда работающий способ научиться чему-то новому у своего коллеги. Такие форматы можно организовать и в виде групп, и в форме индивидуальных встреч.

https://www.youtube.com/watch?v=upload

5. Внутренние тренинги. Если в компании есть штат тренеров, то, безусловно, этот ресурс в развитии сотрудника следует вложить в ИПР. Главное, чтобы это было целесообразно.

Оцените статью
Море зовет
Добавить комментарий

Нажимая на кнопку "Отправить комментарий", я даю согласие на обработку персональных данных и принимаю политику конфиденциальности.